خرید و فروش خودرو در تهران و کرج نقد و اقساط صفر و دست دوم در نگاه خودرو

ساختن آینده در میان آتش

ساختن آینده در میان آتش
اخبار خودرو

وضعیت من مثل این است که در یک دستم پمپ آبی برای خاموش کردن آتش‌سوزی دارم و در دست دیگرم مدادی برای ترسیم کردن آینده‌ای زیبا.

 لوکا دمیو مدیرعامل ایتالیایی این روزهای رنو نخستین بار در فیات کرایسلر بود که با رونمایی از نسخه جدید فیات ۵۰۰ به شهرت رسید و بعدها هم در گروه فولکس‌واگن توانست با ثبت رکورد جدید فروش در برند سئات و رونمایی از برند جانبی کوپرا اسم و رسمی بهم بزند. حالا او در رنو با چالشی بسیار بزرگتر سروکار دارد و باید این خودروساز فرانسوی را که از سال ۲۰۱۸ با افت فروش و چالش‌های فراوان با شریک ژاپنی‌اش یعنی نیسان روبه‌رو بوده به ثبات و آرامشی دوباره برساند.

به گزارش «اخبار خودرو»،اخیرا نشریه اتومتیو نیوز مصاحبه‌ای با آقای دمیو ترتیب داده و راهبردهای این مدیر ۵۳ ساله را جویا شده است. در اینجا بخش اول این مصاحبه را می‌خوانید و بخش بعدی آن در روزهای آینده منتشر خواهد شد.

شما برنامه خود را برای احیای رنو با عنوان «رستاخیز رنو» معرفی کرده‌اید که شبیه عنوان یک سمفونی سه پرده‌ای است و شامل احیا، نوسازی و تحول می‌شود. این برنامه چه‌طور عملی می‌شود؟

باید همین ابتدا این نکته را روشن کنم که هر سه فاز این برنامه همین حالا آغاز می‌شوند. اما میزان جدیت، فشردگی یا ترتیب آن‌ها متفاوت است و به مرور بیشتر خواهد شد. مثلا در حال حاضر بیشتر روی پروژه تحول متمرکز هستیم تا احیا. برای احیا ما باید از وجود نقدینگی کافی مطمئن باشیم و این‌که بتوانیم فورا حاشیه سودمان را افزایش دهیم. از سوی دیگر اگر مثلا روی خدمات جابجایی سرمایه‌گذاری کنیم می‌توانیم امیدوار باشیم که بالاخره روزی خرجی که کرده‌ایم بازخواهد گشت، اما در حال حاضر ما همچنین باید روی پلتفرم‌ها، نرم‌افزارها و باقی چیزها هم سرمایه‌گذاری کنیم. وضعیت من مثل این است که در یک دستم پمپ آبی برای خاموش کردن آتش‌سوزی دارم و در دست دیگرم مدادی برای ترسیم کردن آینده‌ای زیبا.

چارچوب زمانی مشخص شده برای فاز احیا چه زمانی است؟

می‌توانم بگویم حول و حوش اوایل سال ۲۰۲۳.

کی نوبت نوسازی می‌شود؟

این مرحله با سررسیدن محصولات جدیدمان شروع می‌شود. یکی از کارهایی که در همان هفته‌های اول حضور من در رنو کردیم جابجایی و تغییر کل برنامه تولیدمان بود. تصمیم گرفتیم که شش یا هفت یا هشت پروژه تولیدی را بخوابانیم و پنج یا شش پروژه دیگر را بازسازی کنیم و همزمان روی بخش‌ها و بازارهایی متمرکز باشیم که به باور من سودآوری وجود دارد. حالا فلسفه کلی ما این است که متمایزسازی بیشتری بین داچیا و رنو به وجود آوریم.

ممکن است دقیق‌تر توضیح دهید؟

من دوست دارم قدری جایگاه رنو را در بازار ارتقا دهیم، اساسا با توجه به اتفاقاتی که ظرف پنج سال گذشته در PSA افتاده است. آن‌ها در بخش C (یعنی خودروهای جمع‌وجور) که همزمان حجم فروش و حاشیه سود بالا در آن تضمین شده است، قدرت بسیار بیشتری پیدا کرده‌اند. زمانی که به کلیت سودآوری در بازار جهانی نگاه می کنید می‌بینید که بخش C سه برابر بخش B (یعنی خودروهای کوچک) سودآوری دارد. از طرف دیگر ما می‌خواهیم داچیا به عنوان برندی مستقل شکوفا شود تا این‌که صرفا یک برند زیرمجموعه رنو باشد، برای این‌که این برند پتانسیل بسیار بالایی دارد و خیلی هم پردرآمد است. فروش محصولات آن هم نسبتا ساده است، زیرا فلسفه این برند کاملا مشخص است: فروش خودرو با پایین‌ترین قیمت در هر بخش بازار.

می‌شود بگویید در هفته‌های اول شروع به کارتان تصمیم به توقف و بازسازی تولید چه مدل‌هایی گرفتید؟

ما نسل بعدی خودروهای برقی‌مان را بازسازی کردیم و محصولات بخش C را با ظاهر خودروهایی که خواهان بیشتری دارند، مثل شاسی‌بلندها و کراس‌اوورها به مجموعه محصولات‌مان اضافه کردیم. همزمان هم تلاش بیهوده برای متنوع‌سازی محصولات کوچکتری که حاشیه‌ سود کمی در بازار دارند را متوقف کردیم.

چرا گروه رنو را به جای منطقه‌های جغرافیایی حول برندهایش سازماندهی مجدد کردید؟

من کار در گروه فولکس‌واگن را تجربه کرده‌ام و از مزایای عرضه محصولات خاص با ویژگی‌های متمایز به خریداران آگاه هستم. البته باید بحث تعارض بین برندها را هم مدیریت کرد اما رویه یک جور حس تعلق را هم به وجود می‌آورد و همه اعضای تیم را به سمت بازار متمرکز می‌کند. سازمان رنو بسیار پیچیده و با جنبه‌ها و لایه‌های مختلف و متنوع بود که بر عملکردها تمرکز داشت اما مردم خریدار عملکرد نیستند، آن‌ها برندها را می‌خرند.  

پس اگر حالا سازماندهی رنو براساس برندهایش است، دیگر گروه رنو چه نقشی دارد؟

سعی من این است که قدرت را به برندها برگردانم. اما همچنین می‌خواهم مسئولیت تام و تمام برخی از وظایف کلیدی را برعهده داشته باشم. پیش از این بخشی از تمرکز نظارت‌ها به خاطر منطقه‌ای بودن مدیریت مختل می‌شد. حالا جوری سازماندهی شده که برندهایش مسئولیت حاشیه سود و بازگشت سرمایه‌ را برعهده دارند. بخش برنامه‌ریزی تولید به برندها اعلام می‌کند که چند محصول را در هر بخش بازار می‌توانند عرضه کنند. در نتیجه بخش برنامه‌ریزی مثلا به رنو خواهد گفت که می‌تواند هفت محصول داشته باشد و که باید در فلان و فلان بخش باشند و هزینه‌هایش را پوشش دهد.

از سوی دیگر برندها با بخش مهندسی روبه‌رو هستند که مسئولیت تولید خودرو را براساس هزینه‌های تحت پوشش برندها برای هر محصول و همچنین زمانبندی مربوط برعهده دارد. در نتیجه یک مکالمه و مواجهه مستقیم میان افرادی که با بازار سروکار دارند و مهندسان صورت می‌گیرد، بدون‌آن‌که کسی در این میانه باشد. مابقی افراد در بخش‌های کیفیت، تولید، مالی و غیره برای تسهیل و پشتیبانی از این نوع گفت‌وگوها حضور دارند. این رویه همچنین شرکت را به بازار نزدیک‌تر می‌کند.

بعد هم نوبت به تحول می‌رسد. این مفهوم برای شما چه معنایی دارد؟

تحول برای من لحظه‌ای است که در آن شروع به دیدن زنجیره‌های ارزش جدیدی می‌کنیم که فعال شده‌اند و درآمدزایی دارند. لحظه‌ای که در آن ایده‌های جدیدی به ذهن‌مان می‌رسند یا انرژی و نوآوری‌هایی که تاکنون به نحوی پراکنده بوده یک‌جا گرد هم می‌آیند. یک نمونه کارخانه رنو در فلینس (بیرون پاریس) است. در برنامه اعلامی (برای کاهش هزینه ۲ میلیارد یورویی)‌ به برخی از سهامداران اعلام کردیم که از کارخانه فلینس برای تعمیر و نوسازی خودروهای کارکرده استفاده خواهیم کرد.

به همین خاطر من پیش ژان دومینیک [سنار، رئیس هیات مدیره گروه رنو] رفتم و ما با افراد در این باره صحبت کردیم. بعد برگشتیم به تیم‌مان گفتیم که می خواهیم فلنیس به بهترین نمونه تغییر کابری صنعتی در فرانسه یا شاید حتا کل اروپا بدل شود.

برای اطلاع از جدیدترین لیست خودرو ها
در خبرنامه ما عضو شوید
نگاه خودرو |بهترین در خرید وفروش خودرو